文｜未来迹FBeauty
中东正在打仗，但这里的生意没有停摆。
在地缘局势持续紧张的背景下，不确定性正在被不断放大，但消费并未停滞。相反，对于美妆行业来说，中东依然是少数几个同时具备增长潜力与消费韧性的区域之一。
问题在于，这种“确定性”具有很高的门槛。
过去，中东常被简化为几个标签：高消费、爱香水、彩妆需求旺盛。但当越来越多品牌真正进入之后，会发现情况其实更加复杂——年轻人口占比高，但消费决策高度依赖文化与信任；线下零售强势，但渠道关系高度集中；需求稳定，但对产品细节与品牌声誉异常敏感。
换句话说，中东需要被重新理解。对于全球美妆集团而言，这里是一个必须单独配置资源、建立体系的增长区域；对于中国品牌而言，则是一块会放大所有能力差异的考场。
《FBeauty未来迹》对话多位深耕中东的从业者、品牌方与顾问，试图从品牌建设到渠道布局，勾勒出这片热土上真实而复杂的商业纹理。
中东：一个被重新定价的高增长市场
近年来，中东美妆市场增速非常亮眼。
根据欧睿国际数据，中东与北非地区（MENA）美容及个人护理市场规模已突破460亿美元；麦肯锡则预计，2015年至2027年间，将是全球少数几个在香氛、染发、护发、护肤等主要美妆细分领域都能保持两位数增长的市场之一。
过去几年，全球美妆市场的增长逻辑其实已经发生变化：欧美成熟市场趋于平稳，中国市场进入更深的存量竞争，许多品牌都在寻找新的增长引擎。在这个节点上，中东年轻的人口结构、持续升级的零售环境、高渗透的香氛与彩妆消费，再叠加相对稳定的高端消费能力，使它成为少数可以同时承接“规模增长”与“品牌溢价”的区域。
欧莱雅财报显示，其在中东市场已实现连续五年的稳健增长；联合利华则披露，包含中东在内的亚太及非洲地区，前三季度基础销售额同比增长5.8%，领跑全球各区域市场；拜尔斯道夫的数据同样印证这一趋势：其涵盖中东、非洲及亚洲的区域市场录得4.5%的有机增长，其中新兴市场板块的贡献尤为突出。
这也是为什么，越来越多头部美妆集团开始用真金白银，重新定义中东的战略位置。
过去，由于地理构成复杂、政治局势多变，中东通常只是大区划分中的一部分：欧莱雅把它并入SAPMENA，宝洁将其纳入IMEA，很多集团在财报中很少单独拆解。但近两年一个明显变化是，它们开始在组织、供应链与渠道端实打实地加码。
比如爱茉莉太平洋在其中长期战略中，把印度—中东并列为重点区域；Puig加强了沙特、阿联酋等海湾国家的分销网络；Ulta Beauty则直接把中东首店开进迪拜Mall of the Emirates。与此同时，雅诗兰黛集团任命深耕当地市场的高管负责中东业务，宝洁也将拥有中东运营经验的管理者推上公司的更高决策层。
尤其值得关注的是欧莱雅集团。据了解，欧莱雅从上世纪60年代起就开始进入中东市场，并分别于2011年和2017年在沙特阿拉伯和阿联酋设立子公司，目前集团中东总部位于阿联酋的迪拜，旗下有31个品牌在中东运营，截至今年，已经在中东区域深耕27年。
深耕、开店、换人，这些动作意味着，在美妆巨头视野中，中东成为了一个需要单独理解、单独配置资源的市场。
但有趣的是，中东市场还有一个非常差异化的点，一边是确定性的消费需求，另一边是明显高于其他新兴市场的复杂度。
Homeostasis Capital中东合伙人、Saudi Derm沙特皮肤科大会中国顾问文斐Fey告诉《FBeauty未来迹》，中东市场的吸引力首先来自消费力和需求本身，但品牌一旦深入，就会发现这并不是一个靠“把国内打法平移过去”就能吃下的地方。不同国家监管差异极大，消费者对品牌声誉和产品细节异常敏感，本地文化对气味、色彩、成分甚至包装表达都有非常具体的偏好。
“它当然有机会，但机会从来不是自动兑现的。”她说。
美妆出海中东专家西西也提到，很多人把中东简单理解成“有钱、能买、适合卖高端”，这只说对了一半。真正到了当地才会意识到，这里的消费带有明确生活方式、文化审美和信任门槛，而非所谓的“人傻钱多”。也正因为如此，中东更像一个放大镜——品牌平时隐藏起来的问题，在这里都会被看得更清楚。
从这个意义上说，中东正在被重新定价。它的稀缺性，不在于单纯的市场规模，而在于它是今天少数几个仍能同时测试品牌增长能力、渠道能力、合规能力和本地化能力的市场之一。
谁能吃下这块市场？
《FBeauty未来迹》观察发现，中东美妆市场的竞争“选手”目前共有四类：欧美集团、韩妆品牌、中东本土品牌，以及正在进入的中国品牌。
其中欧美品牌在绝大多数线下渠道中依然占据主导地位。Fey告诉《FBeauty未来迹》：“像欧莱雅、雅诗兰黛这样的品牌，在各类渠道里的覆盖率依然非常高。”这种优势并不只是品牌知名度，更来自一整套已经跑通的体系能力。
一是长期深耕。欧莱雅集团旗下产品在中东市场的售卖历史超过60年，在当地的子公司也有27年沉淀，在品牌渗透率、本土人才等方面建立了扎实的基础；二是渠道控制力。无论是百货、购物中心，还是免税体系，欧美集团都已经建立了稳定的分销网络，并与核心零售商形成长期绑定；三是组织能力。雅诗兰黛任命深耕当地市场的高管，本质都是在强化本地决策能力。
与欧美集团不同，韩妆在中东的突破，更依赖产品与运营的精细度。
韩国贸易协会数据显示，2025年韩国对阿联酋化妆品出口同比增长67.2%，在沙特、科威特等市场同样保持双位数增长。在线下，一些集合店已经开始单独设立K-beauty区域。这种增长背后，有两条非常清晰的逻辑。
第一，是对产品细节的极致打磨。“韩妆在成分、肤感、使用体验上投入非常多。”Fey表示。这种对细节的持续优化，让它在消费者心中形成“精致、可靠”的认知。
第二，是快速而具体的本地化能力。“他们会针对当地的香味偏好、颜色选择，甚至产品结构做二次开发。”Fey提到。这意味着韩妆并不是把产品直接卖过来，而是重新做一轮适配。
西西也指出，韩妆的优势不只是产品本身，而是背后“国家+产业”的协同出海模式——护肤作为国家战略产业，与韩流文化一起放大声量。
如果说欧美品牌靠体系，韩妆靠产品，那么中东本土品牌的优势则是掌握“本土语境”。
以Huda Beauty为例，其创始人Huda Kattan在Instagram拥有超过5400万粉丝，创始人IP就是品牌最大的资产。品牌以高显色、强视觉冲击的彩妆产品为核心，精准契合中东消费者对五官强化与妆容表现力的需求。
另一类品牌，则更强调文化表达。例如Moonglaze，它是由沙特网红及美妆达人Yara Alnamlah创立的沙特本土高端美妆品牌，以阿拉伯语“qamar”（月亮）为灵感，将本土语言与审美直接写入品牌体系，并成功在2026年进入丝芙兰中东门店。
Fey指出，“influencer在中东非常重要”，不少本土品牌都依赖创始人或社媒影响力完成冷启动。从更本质的角度看，本土品牌卖的是身份认同。它们让消费者在使用产品的同时，确认自己属于哪种文化语境。
相比之下，中国美妆品牌在中东，仍处于试水阶段。
一部分品牌先从内容和文化入手。比如花西子、完美日记通过TikTok、Instagram等平台，与本地博主合作，逐步建立认知。花西子与迪拜EMAAR酒店集团的联名下午茶，本质上是在用体验场景输出东方审美。
另一部分品牌开始尝试线下落地。薇诺娜在卡塔尔多哈Mall开出首店，成为首个进入当地线下体系的中国护肤品牌；母公司贝泰妮收购的泊美也完成了卡塔尔市场的系统准入；SHEGLAM则通过高性价比与门店扩张，在GCC区域快速铺开。
但整体来看，中国品牌仍面临一个现实问题——认知基础较弱。贝泰妮出海负责人在接受采访时提到，当地消费者对品牌声誉非常敏感，而中国功效护肤在中东的认知仍在建立阶段。这也意味着，单纯依靠产品进入市场远远不够。
“我们认为，专业的消费者教育和产品本身同等重要。”贝泰妮方表示，目前品牌已建立终端培训体系，确保美容顾问能够准确传达产品功效。换句话说，中国品牌已经找到入口，但还没有建立稳定的位置。
不过，正是这种挑战，让薇诺娜的差异化定位显得尤为关键。薇诺娜皮肤学级的专业定位，与中东消费者对“纯净”的需求天然契合。就市场潜力而言，薇诺娜的入驻，是中国品牌探路的重要一步。而这种探索，是为后来者打开更多空间与可能。正如贝泰妮出海负责人所言：“我们希望以薇诺娜为代表的中国品牌，未来能凭借植物科技、医研专业与产品品质，逐步赢得市场认可。”以此为起点，中国品牌有望走出一条专属自身的皮肤健康生态之路。
进入中东的4个门槛
如果说前两部分回答的是“谁在中东做生意”，那么更关键的问题在于：为什么同样的产品，在这里有人能卖得动，有人却很难留下来。
很多品牌进入中东的第一反应，是研究清真认证。但在实际操作中，清真并不是最先要解决的问题。Fey指出，很多人会误以为进入中东必须做HALAL（清真认证），这是一个典型误区。真正的硬门槛，是各国独立且严格的监管体系——沙特依赖SFDA审批，阿联酋需要ECAS认证，卡塔尔、阿曼、约旦等也各自有不同的注册与检测机制。
这些体系不仅标准不同，而且执行严格，涉及成分限制、标签规范、广告表达等多个维度。这意味着，中东是多个规则体系并存的区域。品牌如果没有足够的合规能力，很难真正落地。从这个角度看，中东首先是一个“规则市场”。
但这并不意味着清真不重要。恰恰相反，它在另一个层面上起着更关键的作用。在海湾国家，穆斯林人口占比极高，消费行为与宗教文化高度绑定。在这样的环境下，“清真”不仅是成分规范，更是一种价值信号。
西西提到，对于中国品牌来说，HALAL虽然不是硬性门槛，但能够明显提升消费者的信任度。这种信任并不是建立在复杂理解之上，而是一种快速判断机制。当消费者面对陌生品牌时，HALAL标签意味着产品在成分与生产过程中符合本地文化与伦理预期，可以直接降低决策成本。因此，清真的本质并不在于“能不能卖”，而在于“能不能更快被接受”。
相比合规与认证，更难的一步，是进入消费者的日常选择体系。这一点在实际品牌操作中尤为明显。
以薇诺娜为例，其进入卡塔尔市场后，并没有依赖简单的产品陈列，而是同步建立终端培训体系，让美容顾问能够清晰解释产品逻辑与使用方式。品牌负责人表示，专业的消费者教育与产品本身同等重要。
这背后反映出一个更深层的现实：在中东，消费者并不会因为“新品牌”而产生天然兴趣，相反，他们更依赖既有认知与信任路径。这与国内市场形成鲜明对比。在中国，流量与内容可以快速制造新品爆发，而在中东，品牌往往需要更长时间去解释自己——你的产品解决什么问题，为什么适合当地气候与肤质，为什么值得被信任。
Fey也提到，中东消费者对产品细节极为敏感，尤其是气味、肤感与成分来源，这些都会直接影响复购。品牌必须先成为一个“可以被理解的对象”，才有机会成为“被选择的商品”。
这也引出了中东市场最容易被低估的一点：本地化的深度。很多品牌会把本地化理解为语言翻译或传播调整，例如增加阿拉伯语包装、合作本地KOL，但这些只是表层动作。在中东，真正有效的本地化，往往发生在产品层面。
西西提到，当地消费者更偏好高显色彩妆，这与其肤色结构和文化表达方式密切相关；Fey则指出，中东市场对植物提取成分接受度较高，本草类、温和无刺激的产品更容易建立好感。这意味着，品牌需要判断产品本身是否符合当地生活方式。如果不能，即使完成合规，也很难形成持续销量。
把这些因素放在一起看，会发现中东的门槛是一整套更复杂的信任结构。合规决定能不能进入，清真影响信任建立的速度，教育决定能不能被理解，本地化则决定品牌能否长期存在。
也正因为如此，中东更像一个放大器——它不会改变品牌本身的能力，但会把能力差距放得更加明显。在这里，短期策略很难奏效，真正起作用的，是品牌在产品、组织与文化理解上的长期积累。
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